建设工程项目管理规范

草根之约

建设工程项目管理规范

（修订稿）

2005年3月

目    次

1  总则

2  术语

3 项目管理范围

3.1  一般规定

3.2 项目范围的确定

3.3 项目的结构分析

3.4 项目范围控制

4  项目管理规划

4.1 一般规定

4.2 项目管理规划大纲

4.3 项目管理实施规划

5 项目管理组织

5.1  一般规定

5.2  工程项目参与各方的地位与作用

5.3  项目参与各方的组织机构

5.4  项目团队

6 项目经理责任制

6.1  一般规定

6.2  项目经理

6.3  项目目标管理

6.4  项目经理责、权、利

7    项目进度管理

7.1  一般规定

7.2  进度控制的目标

7.3  项目施工进度计划

7.4  项目进度控制的内容

7.5  进度控制的措施

7.6  项目施工进度控制

8    项目质量管理

8.1  一般规定

8.2  质量管理程序与内容

8.3  质量计划

8.4  质量控制

8.5  质量检查和改进

9    项目安全管理

9.1  一般规定

9.2  安全保证计划

9.3  安全保证计划的实施

9.4  安全检查

9.5  安全隐患和安全事故处理

10    项目成本管理

10.1  一般规定

10.2  成本管理的内容和程序

10.3  成本计划

10.4  成本控制

10.5  成本核算

10.6  成本考核

11 项目环境管理

11.1  一般规定

11.2  环境管理

11.3  文明施工

11.4  规范场容

11.5  消防保安

11.6  卫生防疫及其他事项

12 项目采购管理

12.1  一般规定

12.2  项目采购程序

12.3  项目采购计划

12.4  项目采购控制

13 项目合同管理

13.1 一般规定

13.2 合同管理的程序

13.3 合同审评

13.4 合同签订和制定实施计划

13.5 合同实施控制

13.6 合同终止和后评价

14 项目资源管理

14.1 一般规定

14.2 资源管理的内容与程序

14.3 资源管理计划

14.4 资源管理控制

14.5 资源管理考核

15 项目信息管理

15.1 一般规定

15.2 信息规划和信息管理系统

15.3 信息管理计划

15.4 信息管理控制

15.5 信息管理

16 项目风险管理

16.1  一般规定

16.2  项目风险识别

16.3  项目风险评估

16.4  项目风险响应

16.5  项目实施中的风险控制

17 项目沟通与协调

17.1  一般规定

17.2  沟通程序和内容

17.3  沟通管理计划

17.4  沟通的实施与反馈

18 项目结束阶段管理

18.1 一般规定

18.2 项目竣工扫尾

18.3 项目竣工验收

18.4 项目竣工结算

18.5 项目竣工决算

18.6 项目回访保修

18.7 项目考核评价

1  总  则

1.0.1  为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2  本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。

1.0.3  本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。

1.0.4  建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.5  建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2  术  语

2.0.1  建设工程项目（construction project）

经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程（建筑物、设施等）并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。简称为项目。

2.0.2 建设工程项目管理(construction project management)

企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。简称为项目管理

2.0.3  建设工程总承包(construction general contracting)

受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。简称为总承包。担任总承包工作的，称为总承包人。

2.0.4  建设工程分包（construction subcontracting）

总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。简称为分包。

2.0.5 项目发包人（employer）

在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。

2.0.6  项目承包人(contractor)

在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。

2.0.7 项目分包人(subcontractor)

经发包人同意，受总承包的委托，承担总承包工作范围中的部分工作的单位。简称为分包人。

2.0.8  项目范围管理(project scope management)

对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。

2.0.9  项目管理规划大纲(outline for construction project management planning)

承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。

2.0.10  项目管理目标责任书(responsibility document of construction project management)

承包人根据有关要求，规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标并作为项目考核评价依据的文件。

2.0.11 项目管理实施规划(execution planning for construction project management)

承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。

2.0.12  项目管理组织(organization of project management)

项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系。书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。

2.0.13 项目经理部(project team)

由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。

2.0.14  项目经理(project manager)

承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。

2.0.15  项目经理责任制(responsibility system of project manager)

承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。

2.0.16  项目进度管理(project progress management)

承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。

2.0.17  项目质量管理(project quality management)

承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作。

2.0.18  项目安全管理(project safety management)

承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理工作。

2.0.19 项目成本管理(project cost management)

承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.0.20  项目成本核算管理(project cost evaluation management )

承包人对发生的费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。

2.0.21  项目环境管理(project environment management)

承包人为实现文明施工，所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工作。

2.0.22  项目采购管理(project procurement management)

承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。

2.0.23  项目合同管理(project contract management)

承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。

2.0.24  项目资源管理(project resources management)

承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。

2.0.25  项目信息管理(project information management)

承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。

2.0.26  项目风险管理(project risk management)

承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。

2.0.27  项目沟通管理(project communication management)

承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作。

2.0.28 项目结束阶段管理(project close stage management)

承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作，以及承包人内部的项目收尾等管理工作。

3  项目范围管理

3.1  一般规定

3.1.1 项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。
3.1.2  项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。

3.2  项目范围的确定

3.2.1  在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。
3.2.2  项目范围应依据下列资料确定：
    1  项目目标的定义或说明文件。
    2  环境调查资料。
    3  项目的限制条件和制约因素。
    4  同类项目的相关历史资料。
3.2.3  工程承包项目范围应依据下列因素确定：
    1  最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义：
    （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。
    （2）“设计—施工—供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。
    2  合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。
    3  因环境制约产生的活动。
3.2.4  在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。

3.3  项目的结构分析

3.3.1  在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作：
    1  工作结构分解；
    2  工作定义；
    3  项目系统界面分析。
3.3.2  项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。
3.3.3 工作结构分解应符合下列要求:
    1  应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。
    2  一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。
    3  项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。
    4  项目结构分解应便于进行有效的项目管理。

5  在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。
3.3.4  项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。
3.3.5  项目界面分析应做到以下几点：

1  项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。
    2  在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口；应保证系统的完备性；在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进行界面管理。
    3 对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。

4  在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进行协调。
    5  在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。
                        

3.4  项目范围控制

3.4.1 项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。
3.4.2  在项目实施过程中, 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。
3.4.3  项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。
3.4.4  项目范围变更管理应符合下列要求:
    1  应有严格的项目范围变更审批程序和手续。
    2  严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。
    3  分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。
3.4.5  在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。

3.4.6  在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结。

4  项目管理规划

4.1  一般规定

4.1.1  项目管理规划应对项目管理目标、内容、组织、资源、方法和步骤进行预测和决

策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。

4.1.2 项目管理规划应包括以下两类文件:

1  项目管理规划大纲；

2  项目管理实施规划。

4.1.3  项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。

4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。

4.1.5  项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。

4.2  项目管理规划大纲

4.2.1  项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面的和宏观的规定性，对发包

人、总承包人和分包人均具有约束性。

4.2.2  项目管理规划大纲应依据下列资料编制：

1  可行性研究报告与相关批文；

2  标准、规范与规定性文件；

3  招标文件及发包人对招标文件的解释；

4  发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同；

5  市场信息。

4.2.3  项目管理规划大纲应包括下列内容：

1  项目概况；

2  项目实施条件分析；

3  项目招标文件分析；

4  项目管理目标规划；

5  项目管理组织规划；

6  项目投资控制规划；

7  项目进度控制规划；

8 项目质量控制规划；

9  项目安全、健康与环境管理规划；

10  信息管理规划；

11  设计过程的管理规划；

12  施工过程的管理规划；

13  风险管理规划。

4.3  项目管理实施规划

4.3.1  项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的进行细化，使之具有可操作。性

4.3.2  编制项目管理实施规划应遵循下列程序：

1  了解发包人和项目相关方的要求；

2  对合同条款和项目条件进行分析；

3  对项目管理目标责任书进行分析；

4  编制；

5 审批。

4.3.3  项目管理实施规划应依据下列资料编制：

1  项目管理规划大纲

2  项目管理目标责任书

3  工程合同及相关文件

4  同类工程经验

4.3.4  项目管理实施规划应包括下列内容：

1  项目概况；

2  工作部署；

3  设计，采购，施工的实施方案；

4 进度计划；

5  质量计划；

6  资源需求计划；

7  项目现场平面布置图；

8  各项目标的控制措施；

9  风险管理计划；

10  信息管理计划；

11  技术经济指标评价。

4.3.5  项目概况应包括下列内容：

1  方案决策与市场需求分析；

2  项目规划与特点；

3 场地环境分析；

4  项目功能要求与设计标准；

5 施工条件；

6  项目管理特点与总体要求。

4.3.6  工作部署应包括下列内容：

1  项目阶段划分；

2  项目的质量，进度,费用，安全目标；

3  资源使用计划：

（1）劳务计划；

（2）材料计划；

（3）采购计划；

（4）机械设备计划；

（5）资金流量计划；

4  专业分包计划；

5  设计与施工程序；

6 项目管理工作总体安排。

4.3.7 实施方案应包括下列内容：

1  项目总体实施方案。

2  设计，采购，施工的项目组织形式与实施要点。

  3  设计管理，应包括下列内容：

（1）组织方案竞赛与设计招标；

（2）限额设计。

（3）投资、进度、质量目标控制；

（4）初步设计及施工图审查；

（5）设计与施工分工与配合；

（6）设计与采购的接口处理。

4  物资采购管理，应包括下列内容：

（1）物资采购策略；

（2）制定采购计划；

（3）供货商选择；

（4）采购管理与控制。

5  施工管理，应包括下列内容：

（1）施工部署；

（2）施工流向和施工顺序；

（3）施工方法、工艺与选比；

（4）健康、安全、文明施工内容与监控；

（5）环境保护内容及方法。

4.3.8  进度计划应包括下列内容：

1  项目总进度计划；

2  规划设计进度计划；

3  物资采购计划；

4  施工进度计划；

5  单项工程进度计划。

6 设备验收和试运行计划。

4.3.9  质量计划应包括下列内容：

1  质量目标；

2  质量体系

3  影响质量的因素分析；

4  设计、施工与采购质量控制；

5 质量统计与分析。

4.3.10  资源需求计划应包括下列内容：

1  规划与设计计划；

2  资金需求计划；

3  劳动力需求计划；

4 主要材料和周转材料需求计划；

5  机械设备需求计划；

6  预制品订货和需求计划；

7 大型工具、器具需求计划；

8  机电设备需求计划；

9 采购计划。

4.3.11  准备工作应包括下列内容：

1  项目前期准备；

2  技术准备；

3  物资准备；

4  劳动组织准备；

5  施工准备；

6  资金准备；

7  工程实施准备。

4.3.12  项目现场平面布置图应包括下列内容：

1 现场环境设施与项目的接口关系图；

2 现场平面布置图说明；

3 现场平面布置图；

4  现场平面管理规划。

4.3.13 各项目标的控制措施应包括下列内容：

1  技术路线与总体措施；

2  保证进度目标的措施；

3  保证质量目标的措施；

4  保证成本目标的措施；

5  保证季节施工的措施；

6  安全、健康与环境保护措施；

7  文明施工措施。

4.3.14  风险管理计划应包括下列内容：

1  编制风险类型与因素识别一览表；

2  风险评估；

3  风险管理重点；

4 风险防范对策；

5  风险管理责任

4.3.15  信息管理计划应包括下列内容：

1  项目信息分类与编码；

2  与项目组织相适应的信息流通系统；

3  信息中心的建立计划；

4  项目管理软件选择与应用计划；

5  建立协同工作平台。

4.3.16  技术经济指标评价应包括下列内容：

1  评价体系与方法；

2  规划指标与实际值分析；

3  规划指标水平高低的分析和评价；

4  实施难点对策。

4.3.17  项目管理实施规划的管理应符合下列规定：

1 会审实施管理规划、项目经理签字、总承包人审批；

2 项目管理实施规划应与监理机构的工作协调一致；

3  项目管理实施规划在执行过程中应不断检查和调整；

4  项目管理结束后，应对项目管理实施规划的经验和问题进行总结、分析并归档保存。

5  项目管理组织

5.1  一般规定

5.1.1  建设工程项目的开发与建设，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。

5.1.2  为了保证项目开发建设的顺利进行，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。

5.1.3  参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建设单位的需求、自身的专业能力及项目的发包模式确定。

5.1.4 除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同的发包方式。

5.1.5  参与工程项目的各方组织应遵循以下原则建立项目组织机构：

1  职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位服务；

2  组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应；

3  工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责；

4  项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力；

5 项目组织机构应有明确的管理目标；各部门及所有工作人员应有明确的责任。

6 在项目的不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并根据实际需要作相应调整。

5.2  工程项目参与各方的地位与作用

5.2.1  建设单位应是工程项目的发起者、投资者和工程建设的组织者，在项目建设前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在工程实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位和咨询单位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结束阶段组织验收、移交及评估。

5.2.2  勘察设计单位应根据建设单位的委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计的一项或多项工作，为项目提供必要的现场勘察报告和规划、设计文件。

5.2.3  监理单位应根据建设单位的委托，对项目的质量、进度、投资、安全、职业健康与环境保护目标进行管理，对项目施工阶段的各项活动进行全面的监督。

5.2.4  施工单位应根据建设单位的委托，按照项目的设计图纸和其他设计文件进行施工，在合同工期内完成承担的任务。

5.2.5  交钥匙工程总承包单位必须对工程项目的设计、采购、施工以及试运行全过程负责，按照合同规定向建设单位交付项目产品。

5.2.6 当建设单位采用项目管理委托方式时，接受委托的项目管理单位应按委托服务合同提供项目管理服务。

5.3  项目参与各方的组织机构

5.3.1  项目建设单位应注册设立项目公司，作为项目法人承担项目投资者与组织者的责任。当同一投资主体投资建设多个项目时，可以由同一项目公司负责几个项目的建设，每个项目设立项目部可作为项目公司的分支机构。项目公司可按5.2.1建设单位的作用设立相应的职能部门，也可将其中一部分工作委托给外部的机构完成，并应相应地精简建设单位自身的组织机构。

5.3.2 项目的勘察、设计单位应组成专业配套的勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完成建设单位委托的工作。对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。

5.3.3 项目的监理单位应组成以项目总监理工程师为首的、专业配套的项目监理部，负责建设单位委托的工程项目的监督管理工作。项目总监理工程师和其他监理人员应持有与其职务相应的监理资格证书。项目监理应实行总监理工程师负责制，总监理工程师不得同时在两个及以上工程项目中从事项目监督管理工作。

5.3.4 项目的施工单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目的施工组织与管理。项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，至少应覆盖施工技术、进度计划、质量、安全环保、合同、成本、材料与设备各个方面管理。项目经理应持有与所承建项目规模、复杂程度相是适应的建造师执业资格证书，项目经理部的其他主要工作人员应持有政府有关部门规定的岗位证书。施工项目必须实行项目经理责任制。未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。

5.3.5  实行工程总承包方式的建设项目，工程总承包单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运行的全过程管理。项目经理部的人员配置应满足工程总承包管理的需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及试运行等各个方面的管理工作。项目经理和其他主要工作人员的资格至少应满足5.3.4同样的要求。工程总承包项目必须实行项目经理责任制，未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

5.3.6  采用项目管理委托方式的项目，受委托的项目管理企业应当根据项目管理委托合同的约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足项目管理需要的专业技术管理人员，向建设单位提供全过程或分阶段的专业化管理和服务。必须实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

项目团队

5.4.1  在项目的实施过程中，建设单位、顾问咨询单位、设计单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等各参与方必须为实现项目的共同目标，形成一支和谐配合、沟通顺畅、高效运行的项目团队。

5.4.2  各项目参与方之间应在公正、公平的原则下就各自的权利与义务依法签订合同，通过有效的合同关系使项目的目标分解到项目的各参与方，平衡各参与方的责任、利益和风险。

5.4.3  项目各参与方应建立起协同工作的机制与和谐的工作模式，保证项目的顺利进行。

5.4.4  项目各参与方之间应建立畅通的信息沟通渠道，保证项目的有关信息得以准确、及时、有效地传递。应大力提倡与鼓励运用现代信息技术建立项目各参与方共享的信息工作平台。

6  项目经理责任制

6.1  一般规定

6.1.1  企业在进行项目管理时，必须实行项目经理责任制，与项目经理签订“项目管理目标责任书”。

6.1.2  企业要实行项目经理责任制，必须进行配套改革，建立和完善项目管理组织体系，规范企业管理层的项目管理工作，营造项目管理的环境，创造项目管理的条件。

6.1.3  企业应处理好企业管理层与项目经理部的关系，根据企业的实际情况，合理地分配企业管理层和项目经理部的责任、权限和利益。

6.1.4  企业应成立项目部。项目部应具有下列基本职能：

1  负责项目的综合管理工作。

2  负责各项目间的沟通和协调。

3  组织制定项目管理制度。

4  组织建立和维护项目管理资料库。

5  设立和维护项目管理企业标准

6.1.5  企业管理层应做好以下有关项目管理工作：

1  制定和推行项目管理制度，规范项目管理工作。

2  根据项目的特点和需要选定项目经理，协助项目经理配置项目管理人员。

3  测算项目成本，与项目经理部签订“项目管理目标责任书”。

4  根据项目计划，及时调配人员、资金、材料、机械设备资源。

5  根据项目的需要，及时组织选定分包单位，审批重大施工方案，审定项目结算书。

6  对项目经理部的工作进行服务、指导、监督和检查。

7  在项目结束阶段，根据“项目管理目标责任书”的规定，对项目进行考核和奖罚。

8  负责项目的回访和保修工作。

6.1.6  项目经理部应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的服务、指导、监督和检查。

6.2  项目经理

6.2.1  项目经理应接受企业法定代表人的领导，根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。

6.2.2  大型项目的项目经理必须取得相应专业的一级注册建造师执业资格，中型项目的项目经理必须取得相应专业的一级或二级注册建造师执业资格。项目经理应具有下列素质：

1  符合项目管理要求的能力。

2  相应的项目管理经验和业绩。

3  承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

4  良好的职业道德。

6.2.3  企业应对建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理的素质。

6.2.4  企业应建立项目经理的选拔聘用制度，运用竞争机制选派项目经理。

6.2.5  项目经理只宜担任一个项目的管理工作。施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

6.2.6  项目经理应合理分配项目管理人员的职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。

6.2.7  企业不得随意撤换项目经理；项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，企业可撤换项目经理。

6.2.8  当项目已经中止或项目经理的职责已经完成，企业应解除项目经理职务，另行安排工作。

6.3  项目目标管理

6.3.1  企业应实行项目目标管理，与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。

6.3.2  “项目管理目标责任书”应包括下列内容：

1  应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。

2  企业各职能部门与项目经理部之间的责任、权限和利益的分配。

3  项目需用人力、材料和机械设备的供应方式。

4  在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的特殊事项。

5  项目经理部应承担的风险。

6  企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法。

7  项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

6.3.3  确定项目管理目标应遵循以下原则：

1  项目经理部必须承担管理风险和技术风险；项目经理部可不承担投标风险和市场风险。

2  应满足合同中约定的工期、质量、安全和文明施工等要求。

3  项目经理部的成本目标应是其可控责任成本。

4  企业管理层与项目经理部应在进行公平讨论和协商一致后确定项目目标。

6.3.4  项目管理目标责任书应在项目准备阶段签订，企业法定代表人或其委托人与项目经理共同签字后生效。

6.3.5  企业管理层应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，编写考核报告，提出奖惩意见。根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目经理及相关人员进行奖励或处罚。

6.4  项目经理责、权、利

6.4.1  企业管理层应建立项目管理制度，确定项目经理的责任、权限和利益，建立项目经理的激励和约束机制，通过项目管理目标责任书具体落实到项目上。

6.4.2  项目经理应履行下列职责：

1  受企业法定代表人或其授权人的委托实施项目管理。

2  履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

3  组织编制项目管理实施规划。

4  对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5  建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6  按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。

7  进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

8  参与工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。

9  处理项目经理部的善后工作。

10  协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

6.4.3  项目经理应具有下列权限：

1  参与企业进行的项目投标与合同签订。

2  经授权组建项目经理部。

3  主持项目经理部工作。

4  根据授权和项目管理的需要，决定资金的投入、使用和计酬办法。

5  根据授权进行物资采购。

6  根据授权使用作业队伍。

7  根据授权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部关系。

8  企业法定代表人授予的其它特别权力。

6.4.4  项目经理应享有以下利益：

1  获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2  除按“项目管理目标责任书”获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3  经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

7  项目进度管理

7.1  一般规定

7.1.1  企业应处理好项目进度管理、质量管理、成本管理三者的对立统一关系，提高项目管理的综合效益。

7.1.2  进度管理应以实现项目合同约定的项目产品交付日期为目标。

7.1.3  项目经理部应建立以项目经理为责任主体的进度管理体系

7.1.4  项目经理部应按下列程序进行进度管理：

    1  根据项目管理目标责任书中确定的进度目标在项目管理实施规划中进行工作结构分解，根据需要编制不同深度的进度计划，提出进度控制措施。

    2  根据进度计划编制人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划。

    3  根据进度计划落实进度控制责任。

4  实施进度计划，在实施进度计划的过程中，不断检查，记录和收集实际进度数据。

5  将实际进度数据与进度计划进行比较，确定进度偏差。

    6  采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行。

    7  当采取纠正偏差措施或调整进度计划不能保证进度计划实现时，可变更进度计划，并将更新后的进度计划报相关单位审批，然后按上述程序执行新的进度计划。

    8  按照项目管理目标责任书的要求，定期提出进度管理报告，报企业进度管理部门。

7.2  进度控制的目标

7.2.1  项目建议书阶段的进度控制目标应是在项目建议书报批文件中提出项目总进度建议。

7.2.2  可行性研究阶段的进度控制目标应是在可行性研究报告中提出项目总进度控制方案。

7.2.3  设计阶段的进度控制的目标应是提供设计文件的日期并预测施工进度。

7.2.4 建设准备阶段应以下列各项为进度控制目标：

1  征地、拆迁、场地清障与平整的进度。

2  水、电、道路等建设条件的准备进度。

3  材料、设备的订货进度

4  施工招标和签订施工合同进度。

5 编制与审批施工组织设计进度。

6 编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

7.2.5  建设实施阶段的进度控制目标应是施工总进度计划和单体工程施工进度计划提供的里程碑事件日程。

7.2.6  项目结束阶段以下列各项为进度控制目标：

1  项目收尾进度

2  竣工验收进度

3  结算与决算进度

4  试运转进度

5  交工进度

7.3  项目施工进度计划

7.3.1  项目施工进度计划应包括施工总进度计划和单体工程施工进度计划.

7.3.2  施工总进度计划应依据下列资料编制:

    1  施工合同。

2  施工总进度目标。

    3 工期定额和技术经济资料。

    4 施工部署与主要工程施工方案。

7.3.3  施工总进度计划应包括下列内容:

    1  编制说明。

    2 施工总进度计划图(表)。

    3  分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表。

    4  资源需要量及供应平衡表。

7.3.4  项目经理部应按下列程序编制施工总进度计划:

1  收集编制依据。

2  确定进度控制目标。

3  计算工程量。

4  确定各单体工程的工期和开竣工日期。

5  安排各单体工程的搭接关系。

6  编写施工进度计划说明书。

7.3.5 单体工程进度计划应依据下列资料编制：

    1  项目管理目标责任书

    2 施工总进度计划

    3  施工方案

    4 主要材料和设备的供应能力

5  施工人员的技术素质及劳动效率

6  施工现场、气候条件、环境条件

7  已建成的同类工程实际进度及经济指标

7.3.6  单体工程施工进度计划应包括下列内容：

    1  编制说明

    2  进度计划图

    3  单体工程进度计划的风险分析及控制措施

7.3.7  编制单体施工进度计划应采用网络计划技术.编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》（GB/T 13400.13—92）及行业标准《工程网络计划技术规程》（JGJ/T 121—99）。

7.3.8  劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划资金收支预测计划，应依据施工进度计划编制。

7.4  项目进度控制的内容

7.4.1  项目总进度可由业主委托监理单位进行控制，施工单位配合。

7.4.2  监理单位的进度控制应包括以下内容内容：

1  设计前准备阶段向建设单位提供工程工期的信息和咨询。

2  协助建设单位进行工期控制决策。

3 进行环境和施工现场调查和分析。

4  编制项目总进度计划。

5  审核总承包单位、设计单位，分包单位及供应单位的进度计划，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。

6  通过核准、审批对设计单位和施工单位的进度付款，施行动态计划控制并妥善处理进度索赔。

7.4.3  设计单位的进度控制包括下列内容：

1  编制设计准备阶段计划、设计总进度计划和各专业设计的出图计划。

2  在上述计划实施过程中进行检查。

3  协助施工单位实现进度控制目标。

4 接受监理单位的设计进度监理。

7.4.4 施工单位的进度控制包括下列内容：

1  根据合同工期编制施工准备工作计划、项目施工总进度计划和单体工程施工进度计划。

2  编制月（旬）作业计划和施工任务书。

3  跟踪并定期检查施工进度。

4  对分包单位的进度控制进行协助与监督。

5  接受监理单位的施工进度控制监理。

7.5  进度控制的措施

7.5.1  项目进度控制应采取下列措施：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。

7.5.2  进度控制的组织措施应包括下列内容：建立进度控制体系；明确进度控制任务；配备人员；落实进度控制责任；建立进度信息沟通渠道；建立进度检查、协调制度。

7.5.3  进度控制的技术措施应包括下列内容：采用流水作业方法、科学排序方法和网络计划方；使用计算机辅助进度管理；实施动态控制。

7.5.4  进度控制的经济措施应包括下列内容：提供实现进度计划的资金保证；建立严格的奖惩制度；提供设备材料等供应保证；加强索赔管理。

7.5.5  进度控制的合同措施应包括下列内容：明确每份合同的进度目标；使每份合同的进度目标之间相互协调；严格控制合同变更；充分考虑风险因素对进度的影响。

7.5.6 进度控制的信息管理措施包括下列内容：不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计；实际进度与计划进度比较；定期提供进度报告。

7.6  项目施工进度控制

7.6.1  项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划和施工任务书实施。在进度计划实施过程中按7.1.4的程序进行控制。

7.6.2  分包人应编制分包工程施工进度计划并组织实施.项目经理应协助分包人解决进度控制中的相关问题。

7.6.3 在进度控制中应确保资源供应计划的实现。当发现资源供应中断、供应数量不足、供应进度不能满足要求时，应采取应急措施排除障碍；由于工程变更引起资源数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划；当发包人供应的资源进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并可对造成的工期延误和经济损失进行索赔。

7.6.4  施工进度检查应包括下列内容:

    1  检查期内实际完成和累计完成的工程量。

    2  实际使用的人数、机械数及效率。

    3  窝工人数、机械台班数及原因分析。

    4 进度偏差及纠偏情况。

5  影响进度的特殊原因分析。

7.6.5  施工进度计划调整应包括下列内容:

    1  施工内容。

    2  工程量。

    3  起止时间和持续时间。

    4  逻辑关系。

    5  资源供应。

7.6.6  施工进度总结应依据下列资料

    1  施工进度计划。

    2  施工进度计划检查记录。

    3 施工进度计划的调整资料。

7.6.7  施工进度控制总结应包括下列内容:

    1  合同工期目标和计划工期目标完成情况。

    2 施工进度控制经验。

    3  施工进度控制存在的问题及分析。

    4  科学进度计划方法的应用情况。

    5  施工进度控制的改进意见。

8  项目质量管理

8.1   一般规定

8.1.1  项目质量管理应按2000版GB/T19000族标准和项目管理企业质量管理体系的要求进行。

8.1.2  项目质量管理应贯彻质量第一、预防为主的方针，坚持 “计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，持续改进项目管理。

8.1.3  项目质量管理应遵循《建设工程质量管理条例》等国家有关的法规和强制性标准，满足工程建设技术标准和发包人的质量要求。

8.1.4  进行项目质量管理应对项目的人员、机械、材料、方法、环境进行质量控制。

8.1.5  项目承包人应对项目质量向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。

8.1.6  项目分包人应按照承包人的要求进行分包项目的质量管理，并接受承包人的质量监控。

8.2   质量管理程序与内容

8.2.1  进行项目质量管理应遵循下列程序：

1  确定项目质量目标。

2  编制项目质量计划。

3 实施项目质量计划。

4  项目质量计划的验证。

8.2.2  项目质量目标应分为总目标和分目标，分目标应涵盖项目管理的设计、采购、施工、试运行等全过程。

8.2.3  企业应明确规定与项目相关的质量标准、满足这些标准的方法、何人何时使用哪些资源。

8.2.4  质量控制应包括下列内容：

1  项目设计质量控制。

2 项目采购质量控制。

3  项目施工质量控制。

4  项目试运行质量控制。

8.3  质量计划

8.3.1  项目质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。它的编制应符合下列规定：

1  项目质量计划应由项目质量经理（质量工程师）在项目策划过程中主持编制，经项目经理批准后发布实施。

2  质量计划应体现工序、分项工程、分部工程及单位工程的过程控制，体现从资源投入到完成工程的最终检验和试验的全过程质量控制。

8.3.2  项目质量计划应包括下列内容：

1  编制依据。

2 项目概况。

3  质量目标。

4  组织机构。

5  进行质量控制及组织协调的系统描述。

6  必要的质量控制手段和质量保证与协调程序。

7  关键工序、特殊过程及作业的指导书。

8 与项目质量控制有关的标准、规范、规程。

9  更改和完善质量计划的程序。

8.3.3  项目质量计划的编制应依据下列资料：

1  合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。

2  项目计划。

3  项目应执行的法律、法规、技术标准、规范。

4  企业和项目经理部的质量管理体系文件及其要求。

8.3.4  实施质量计划的应符合下列规定：

1  项目质量管理人员应按照分工实施质量计划，并应按规定保存质量记录。

2  当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、及时进行整改。

8.3.5  质量计划验证应符合下列规定：

    1  项目质量计划验证应包括的内容有监督、检查、分析和改进措施

2  项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

3 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果接受处罚。

8.4  质量控制

8.4.1  项目质量控制应按企业质量管理体系的要求进行，确保项目质量达到项目合同的要求。

8.4.2  项目的设计、采购、施工、试运行的策划结果应形成实施计划，各项实施计划应满足合同约定的质量目标与要求，符合相关的质量规定和标准，满足项目管理企业的质量方针与质量管理体系的要求。

8.4.3  项目设计质量控制应包括下列内容：

1  设计策划的控制。

2  设计输入的控制。

3  设计评审的控制。

4  设计验证的控制。

5 设计输出的控制。

6  设计变更的控制。

8.4.4  设计项目经理应组织对全部工程设计基础资料进行评审，经发包人确认后，由设计项目经理批准实施。

8.4.5  设计评审应包括设计方案评审、重要设计中间文件评审和设计成品评审。对评审结果应形成记录并予保存。

8.4.6  为确保设计输出文件满足设计输入的要求，应进行设计验证。设计验证的方式是设计文件的校审及会签。

8.4.7  设计输出应满足下列要求：

1  设计输入的要求。

2  采购、施工、试运行要求。

3  制造、检验、试验、验收的标准、规范和规定。

8.4.8  企业应建立设计变更的程序并控制。组织相关人员按规定程序处理设计变更。

8.4.9 项目采购质量控制应包括下列内容：

1 采购策划的控制。

2  采购产品采买的控制。

3  采购产品催交的控制。

4  采购产品验证的控制。

5  包装、运输的控制。

8.4.10  采购产品采买工作应按下列程序控制：

1  编制采购询价文件。

2 询价厂商的选择和询价文件的发出。

3 报价评审。

4  供货厂商的确定和采购合同的签订。

8.4.11  采购产品的采买应在项目管理企业的合格供货商名单及发包人推荐的供货商名单中选择确定项目的合格供货商。

8.4.12  采购经理应组织采购工程师对采购产品及其技术文件、图纸进行催交，以满足设计和施工的需要。

8.4.13  采购产品的验证方式包括：

1  供货商车间验证。

2  到货现场验证。

3  第三方检验。

8.4.14  对超限和有特殊要求的采购产品的运输，应制定专项的运输方案，并委托专业运输机构承担。

8.4.15  项目施工质量控制包括下列内容：

1  施工策划的控制。

2  施工准备的控制。

3  施工过程的控制。

4  施工交接的控制。

8.4.16 项目经理应在施工前组织设计图纸会审和设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求，并应形成、保存记录。

8.4.17  施工过程的质量控制主要包括：

    1  施工工序质量控制。

2  施工机械设备和计量测试设备监控。

3 施工材料的质量控制。

4  质量事故处理。

8.4.18  施工工序质量控制应采取日常现场质量监督和施工质量控制点检查相结合的方式，重点是对关键、特殊工序的质量控制，并应形成保持记录。

8.4.19  工序控制应符合下列规定：

1  施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。

2  工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。

    3  施工管理人员应记录工序施工情况。

8.4.20  特殊工序控制应符合下列规定：

1  对在项目质量计划中界定的特殊工序，应设置施工质量控制点进行控制。

2  对特殊工序的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目经理审批后执行。

8.4.21  机械设备的质量控制应符合下列规定：

    1  应按设备进场计划进行施工设备的调配。

    2  现场的施工机械应满足施工需要。

8.4.22  计量测试人员应按规定控制计量测试器具的使用、保管、维修和检验，计量测试器具应符合有关规定。

8.4.23  工程测量应符合下列规定：

1  在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。

    2  在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。

8.4.24   施工材料的质量控制应符合下列规定：

1  项目经理部应在项目管理企业的合格材料供货商名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。

2  材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。

3  项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。

4  未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。

5  对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。

8.4.25   施工中发生的质量事故，应按《建设工程质量管理条例》的有关规定处理。

8.4.26   企业应建立施工交接的工作程序,并按照合同的要求进行施工工序交接和工程中间交接。

8.4.27  项目试运行质量控制应包括下列内容：

1  试运行策划的控制。

2  试运行实施的控制。

3  保修与回访的控制。

8.4.28  根据合同的要求，试运行负责人应负责组织或协助发包人编制试运行方案和必要的相关文件，经项目经理或发包人审批后实施。

8.4.29  在试运行实施中应形成必要的记录并保存。

8.4.30  企业应建立工程交接后的工程保修和回访制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

8.5  质量检查和改进

8.5.1  项目管理企业应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

8.5.2  项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，井制定整改措施。

8.5.3  质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

8.5.4  项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

8.5.5  项目经理部对不合格控制应符合下列规定：

1  应按企业的不合格控制程序杜绝不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。

2  对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置。

3  应进行不合格评审。

4  不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。

5  对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，保存记录。

6  进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。

7  对影响工程主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。

8  检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。

8.5.6  纠正措施应符合下列规定：

1  对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。

2  对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

3  对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。

4  对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。

5  实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并应报企业管理层。

6  项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。

8.5.7 预防措施应符合下列规定：

1  项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施。

2  对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

3  对质量通病应采取预防措施。

4 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。

5  项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

9  项目安全管理

9.1  一般规定

9.1.1  项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立和完善安全管理体系。

9.1.2  项目经理应对项目的安全负责，落实安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规程，确保安全生产费用的有效使用。安全员应持证上岗，在项目经理的领导下，负责现场的安全生产管理工作，保证项目安全目标的实现。

9.1.3  项目经理部应根据工程的特点制定安全生产措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。项目经理应组织制定并实施项目部的安全生产事故应急救援预案。

9.1.4  项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

9.1.5  项目实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。

9.1.6 在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。

9.1.7  项目经理部必须建立安全生产教育制度，未经安全生产教育的人员不得上岗作业。

9.1.8  项目经理部必须为从事危险作业的人员办理意外伤害保险。意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。

9.1.9  对施工作业过程中危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。

9.1.10  项目安全控制应遵循下列程序：

1  确定施工安全目标。

2  编制项目安全保证计划。

3  实施项目安全计划。

4  项目安全保证计划验证。

5  持续改进。

6  兑现合同承诺。

9.2  安全保证计划

9.2.1 项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。

9.2.2  项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。

9.2.3 项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。

9.2.4  项目经理部应根据工程特点、安全措施、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

9.2.5  对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。

9.2.6  对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机构作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。

对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程应编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，由专职安全管理人员进行现场监督：

1  基坑支护及降水工程；

2  土方开挖工程；

3  模板工程；

4  起重吊装工程；

5  脚手架工程；

6  拆除、爆破工程；

7   国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其它危险性较大的工程。

对上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案还应组织专家进行论证、审查。

9.2.7  安全技术措施应包括下列内容：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

9.3  安全保证计划的实施

9.3.1  项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。

1  项目经理安全职责应包括下列内容：认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。

2  安全员安全职责应包括下列内容：落实安全设施的设置；对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。

3  作业队长安全职责应包括下列内容：向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工作事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。

4  班组长安全职责应包括下列内容：安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝声音指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。

5  操作工人安全职责应包括下列内容：认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守发安全生产规章制度，招待安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。

6  承包人对分包人的安全生产责任应包括下列内容：审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人；在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务；对分包人提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应令其停工整改；承包人应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。

7  分包人安全生产责任应包括下列内容：分包人对施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任；遵守承包人的有关安全生产制度，服从承包人的安全生产管理，及时向承包人报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。

8  施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。

9.3.2  实施安全教育应符合下列规定：

1  项目经理部的安全教育内容应包括下列内容：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。

2  作业队安全教育内容应包括下列内容：了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备的电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。

3  班级安全教育内容应包括下列内容：了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置（设施）及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。

9.3.3  安全技术交底的实施，应符合下列规定：

1  单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。

2  结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。

3 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

9.4   安 全 检 查

9.4.1  项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。

9.4.2  项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。

9.4.3  项目经理部安全检查应配备必须的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。

9.4.4  项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

9.4.5  安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。

9.4.6  项目经理部应编写安全检查报告。

9.5  安全隐患和安全事故处理

9.5.1  安全隐患处理应符合下列规定：

1  项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。

2  项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。

3  安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。

4 安全员对纠正预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

9.5.2  项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：

1  安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。

2  安全事故处理应遵循下列程序：

（1）报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至企业安全主管部门。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

（2）事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。

（3）事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业工会代表组成调查组，开展调查。

（4）调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管部门。

10  项目成本管理

10.1  一般规定

10.1.1  企业的项目成本管理应作为项目管理的一项目标，有效进行全过程管理。

10.1.2  企业的项目成本管理任务应包括下列内容：

1  正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。

2  贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。

3  贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。

10.1.3 企业应建立、健全项目成本管理的责任体系，明确管理业务分工和责任关系，把项目成本管理的目标分解与渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能：

1 企业管理层应是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格；确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

2  项目管理层应是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

10.1.4  承包企业的项目成本管理应遵循以下原则：

1  全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项目设计阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工安装阶段以及竣工验收结算阶段。

2  诚信经营、质量保证原则：公平参与竞争，在质量保证的前提下，按照企业个别成本合理定价；依靠先进适用技术和科学管理实现项目增值，正当谋取效益；不得偷工减料、高估冒算。

3  项目核算、责任考核原则：企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核。

4  以收定支、先算后用原则：企业应对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。

5  遵守财经纪律、规范经济行为的原则：企业必须贯彻执行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。

10.2  成本管理的内容和程序

10.2.1  企业的项目成本管理应围绕以下各个环节和基本内容展开：

1  搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态；

2  合理编制项目投标报价文件，正确进行投标决策，通过合同评审、谈判和订立，确定项目承包合同价；

3  工程总承包项目应以项目合同总造价为目标，通过加强设计管理，优化设计方案，控制设计预算；

4  搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造价变化和动态调整；

5  搞好工程价款的结算，及时收回工程款；

6  积累工程造价资料，为今后项目造价管理提供依据。

10.2.2  企业的项目成本管理应包括下列内容：项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报告报表与成本资料等各项活动。

10.2.3  项目成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程,企业应按照其形成的特点和规律，建立文件化的项目成本管理流程，规范和指导项目成本管理的实施。项目成本管理流程如下：

1 总体工作流程应从项目投标报价开始至项目竣工结算为止，确定项目成本管理工作的展开程序及各阶段的衔接关系。

2 单项业务流程应明确总体工作流程中各项具体业务活动的过程、步骤和工作标准。

10.3  成本计划

10.3.1 企业的项目成本计划应以工程承包范围、发包方的项目建设纲要、功能描述书等文件为依据进行编制和确定。

1  工程全过程总承包项目计划成本应包括勘察、设计、采购、施工的全部成本。

2  设计、采购、施工总承包项目和设计-施工总承包项目计划成本应包括相关阶段的成本。

3  施工总承包项目计划成本应按招标文件的工程量清单确定。

4  其他承包方式的项目计划成本，可参照以上类型进行调整组合。

10.3.2  企业的项目计划成本应通过投标与签订合同形成，作为项目管理的目标成本。目标成本是承包企业实施项目成本控制和工程价款结算的基本依据。

10.3.3  企业的项目成本计划应根据不同阶段管理的需要，在各项成本要素预测的基础上进行编制，并用于指导项目实施过程的成本控制。

1  项目投标阶段应在充分学习研究招标文件的基础上，以先进的技术方案和管理措施为依据，编制有竞争力的计划成本。

2  项目管理准备阶段应在企业内部进行投标过程传达和合同条件分析的基础上，确定项目经理的可控责任目标成本，该成本作为考核项目经理成本管理绩效的依据，应符合其责任与授权的可控范围。

3 项目经理到任后，应在组织编制项目管理实施规划的基础上，编制各项实施性的计划成本，包括设计成本计划、采购成本计划和施工现场生产成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。

10.4  成本控制

10.4.1  企业应树立市场导向生产的经营理念，把项目成本控制列为工程总承包项目管理的目标，适应市场需求环境的变化。

10.4.2  企业的项目成本控制，应在工程总承包的投标和设计阶段，按照功能价值、物有所值和精心设计的原则，在技术透明、需求合理的前提下，进行项目计划成本的确定。

10.4.3承包企业应正确处理好项目造价、成本和经营利润的关系，全面实施项目成本控制和成本核算，通过精心设计、精心施工和科学管理，在合同规定的工期内提供符合规定质量标准的工程，获取预期的项目经营效益。

10.4.4 企业项目成本控制的重心应放在项目经理部，按照计划预控制、过程控制和纠偏控制的原理，依次展开。

1  项目成本的计划预控应运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目的技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点是优化项目实施方案（包括工程总承包项目的设计方案）、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。

2  项目成本运行过程控制应控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制、质量成本及管理费用的支出控制。企业应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。

3  项目成本的纠偏控制应在项目成本运行过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，发现实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。

10.5  成本核算

10.5.1  企业应将项目成本核算作为项目成本控制的基本手段，运用于项目设计的全过程，根据限额设计的目标规划，把后一设计阶段的项目成本计划值和前一设计阶段的项目成本目标值，进行同口径归集对比分析，寻找设计深化过程项目成本变动的原因，通过不断优化设计，保证最终设计成本值控制在项目成本总目标的范围内。

10.5.2  企业的项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围；以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。要根据在建工程的当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各在施分部分项工程成本偏差的原因，并在后工程中采取有效控制措施和进一步寻找降本挖潜途径。

10.5.3  企业的项目经理部应建立和健全以单位工程为对象的项目成本核算账务体系，严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限，在项目实施阶段不搞企业经营成本的分摊，以正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩。

10.5.4  企业的项目经理部应结合项目成本跟踪核算过程，运用挣得值法进行项目总进度累计偏差和总成本累计偏差的分析；计算后续未完施工的计划成本余额，并预测其尚需的成本数额，为后续施工的总进度控制和总成本控制和寻求降本挖潜途径指明方向。

10.5.5  企业的项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。

10.6  成本考核

10.6.1  企业应建立和健全项目造成本考核制度，作为项目成本管理责任体系的组成部分。考核制度应对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导以及结论与奖惩原则等做出明确规定。

10.6.2  企业的项目成本考核宜设置以下指标：

1  项目设计总成本降低额和降低率

（1）项目设计成本降低额 = 项目承包合同成本—施工图设计预算成本

（2）项目设计成本降低率 = 项目设计成本降低额/项目承包合同成本*100%

2  施工成本降低额和降低率

（1）施工成本降低额 = 项目施工合同成本- 项目施工图预算成本

（2）施工成本降低率= 项目施工成本降低额/项目施工合同成本*100%

10.6.3  企业对项目经理部的成本考核，宜设置如下可控责任成本考核指标：

1  项目经理责任目标总成本降低额和降低率

（1）目标总成本降低额 = 项目经理责任目标总成本-项目竣工结算总成本

（2）目标总成本降低率 = 目标总成本降低额/项目经理责任目标总成本*100%

2 施工责任目标成本实际降低额和降低率

（1）施工责任目标成本实际降低额

      = 施工责任目标总成本 – 工程竣工结算总成本

（2）施工责任目标成本实际降低率

      = 施工成本实际降低额 / 施工责任目标总成本 * 100%

3  施工计划成本实际降低额和降低率

（1）施工计划成本实际降低额

      = 施工计划总成本 – 竣工结算总成本

（2）施工计划成本实际降低率

      =施工计划成本实际降低额 / 施工计划总成本 * 100%

10.6.4  企业应充分利用项目成本核算资料和报表，由企业财务审计部门对

项目经理部的成本和效益进行全面审核审计,在此基础上做好项目成本效益

的考核与评价,并按照项目经理部的绩效，落实成本管理责任制的激励措施。

  

11  项目环境管理

11.1  一般规定

11.1.1  项目环境管理的目的是在项目执行过程中，根据国家和地方的有关法律法规以及组织的方针，组织员工保护好项目环境，节约使用资源。

11.1.2  企业应根据《环境管理体系  规范及使用指南（GB/T 24001）》和企业的环境管理方针，建立环境管理体系。

11.1.3  总承包人应组织建立包括分包在内的现场环境管理组织体系，明确在项目中各个层次的环境保护以及消防保安的管理责任, 并进行层层分解下达。在施工过程中应经常进行检查评比，总结经验、对发现的问题要及时解决。

11.1.4  项目经理部应当按照要求, 结合企业的有关规定，制定项目的环境管理目标，制定相应措施，贯彻执行。

11.1.5  项目经理部应将施工现场管理列入经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机组合, 认真听取邻近单位、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。

11.2  环境管理

11.2.1  承包人应制定项目环境管理的目标，进行环境因素的识别，制定环境管理方案，明确环境管理的组织机构和职责，进行培训，并在运行过程中，进行检查，做到持续改进。

11.3  文明施工

11.3.1  承包人应认真搞好施工现场管理,做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

11.3.2  承包人应在施工前向发包人了解经过施工现场的地下管线，标出位置，加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护好现场，及时向有关部门报告，按照规定处理后方可继续施工。

11.3.3  施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，承包人必须经有关部门批准，事

先告示。在行人、车辆通告的地方施工，应当设置沟、井、坎、覆盖物和标志。

11.3.4 建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放，每日进行清理。高处施工产生的垃圾及废

弃物应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运。装载建筑材料、垃圾或渣土的车辆，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。

11.3.5  除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。

11.3.6  承包人应按照当地有关部门的文明施工标准和企业的要求进行定期评定。评定后应进行总结，对评定中发现的问题要及时整改解决。

11.4   规范场容

11.4.1  施工现场场容管理应建立在施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化的基础上。总承包人应根据有关部门和企业的有关方针目标，建立施工平面图的环境管理内容和现场物料器具管理标准。对各分包人提出场容管理的要求。

11.4.2  项目经理部必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

11.4.3  项目经理部应严格按照已审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置，布置施工项目的主要机械设备、脚手架、密封式安全网和围档、模具、施工临时道路、供水、供电、供气管道或线路、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾、变配电间、消火栓、警卫室、现场的办公、生产和生活临时设施等。

11.4.4  现场入口处应设置总承包人的标志。总承包项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人应在总承包项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象规划，严格执行，并纳入总承包现场管理范畴，接受监督、管理和协调。

11.4.5  项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1 工程概况牌，包括：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等。

2  安全纪律牌。

3  防火须知牌，

4  安全无重大事故牌。

5 安全生产、文明施工牌。

6  施工总平面牌。

7  项目经理部组织架构及主要管理体制人员名单图。

11.4.6  项目经理部应在施工现场周边按当地有关要求设置围档。临街脚手架、临近高压电缆以及起重机把杆回转半径伸至街道上空的，均应按要求设置安全隔离设施。危险品库附近应有明显标志及围档设施。

11.4.7  施工现场应设置畅通和排水沟渠系统，做到场地不积水、不积泥浆，保持道路干燥坚实。工地地面应做硬化处理。施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、湖泊、池塘。

11.4.8  施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外，尚应根据不同特点和性质，规范布置方式与要求，并执行码放整齐、限宽限高、上架入箱、规格分类、挂牌标识等管理标准。

11.4.9  有条件时, 可对施工现场进行绿化布置。

11.5  消防保安

11.5.1  承包人必须严格按照《中华人民共和国消防法》和有关规定，建立和执行消防管理制度。

11.5.2  现场必须有满足消防车出入和行驶的道路，并设置符合要求的防火报警系统和固定式灭火系统，消防设施应保持完好的备用状态。在火灾易发地区施工或储存、使用易燃、易爆器材时，承包人应当采取特殊的消防安全措施。现场严禁吸烟，必要时可设吸烟室。现场消防道路布置

11.5.3  施工现场的通道、消防出入口、紧急疏散楼道等，均应有明显标志或指示牌。有高度限制的地点应有限高标志。

11.5.4  现场应有动火管理制度。

11.5.5  施工中需要进行爆破作业的，必须经政府主管部门审查批准，并提供爆破器材的品名、数量、用途、爆破地点、四邻距离等材料和有关安全措施，向所在地人部门办理进行爆破的批准手续，由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工。

11.5.6  现场应设立门卫，根据需要设置警卫，负责施工现场保卫工作，并采取必要的防盗措施。施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩带证明其身份的证卡，其他现场施工人员宜有标识。有条件时可对进出场人员使用磁卡管理。

11.6  卫生防疫及其他事项

11.6.1  施工场区应有明确的功能区域划分。施工现场不宜设置职工宿舍，必须设置时应尽量和施工场地分开。施工作业区与办公区应分区明确。

11.6.2  现场应准备必要的医疗设施。在办公室内显著位置应张贴急救车和有关医院电话号码。现场的食堂、厕所应符合卫生要求，根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。

11.6.3  承包人应与发包人明确有关建筑工程保险、自有人员和设备以及第三者责任险的投保人和投保条件。

11.6.4  项目经理部应进行现场节能管理。有条件的现场应下达能源使用指标。

11.6.5  承包人应组织对现场管理的考评，考评办法应由企业按有关规定制定。

12  项目采购管理

12.1  一般规定

12.1.1  各项涉及采购的合同均应明确采购分工及责任。

12.1.2 项目经理部应设置采购部门，制定采购管理制度，按程序和计划进行项目采购工作。

12.1.3 采用工程总承包的项目，项目采购应纳入项目设计程序。

12.1.4  设计文件应标明符合国家规定的采购技术要求和质量标准。

12.1.5  必须按项目设计文件采购产品及相关服务。

12.1.6 产品和服务的采购应全面符合项目工期、质量、安全、环境和成本管理要求。

12.1.7  必须从合格的供应商处采购产品。

12.1.8  采购产品的质量必须按规定进行验证，且符合项目使用标准。

12.1.9  项目采购过程中发现的的不合格产品必须按规定处置。

12.1.10  采购产品的资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。

12.2  项目采购程序

12.2.1  为保证项目采购符合项目工期、质量、安全、环境和成本要求，项目采购管理应遵循以下基本程序。

1  明确项目采购分工、责任及采购产品的基本要求；

2  按项目设计文件和采购分工对项目采购管理进行策划；

3  调查、选择合格的产品供应商并建立名录；

4  编制项目采购文件；

5 对项目采购报价进行评审；

6  确定项目采购供应商；

7  签订采购合同；

8  对采购产品进行验证；

9  运输、验收、移交采购产品；

10  按规定处置不合格产品；

11  项目采购资料整理归档。

12.3  项目采购计划

12.3.1  承包人应根据项目合同、设计文件、采购分工、项目管理计划和项目实施计划、有关采购管理程序和制度，组织专业人员编制项目采购文件。

12.3.2  项目采购文件应包括：

1  采购文件编制依据；

2  采购原则；

3  采购工作范围和内容；

4 采购产品的名称、类别、型号、规格、等级、数量；

5  产品质量要求和采购所依据的专业技术标准；

6  检验规程的名称、版本，技术协议和检验原则；

7  采购进度、质量、费用、安全环境控制目标和措施；

8  采购协调程序；

9  特殊采购事项的处理原则；

10  现场采购管理要求等。

12.3.3 应依据设计文件、采购文件、预算或备料计划编制详细的产品采购计划。

12.3.4  采购工作应按采购计划实施。

12.4  项目采购控制

12.4.1  承包人为实现项目采购目标，应对项目采购过程进行有效控制。

12.4.2  应依据项目设计文件，采用公开招标、定向招标、邀请招标等方式进行产品采购，降低采购成本。

12.4.3  应加强采购询价文件的编制与评审。采购询价文件应包括：供货范围；技术要求和说明；工程标准；数据表；检验要求；报价须知；采购合同基本条款；询价书等。

采用工程总承包的项目，设计和采购人员应对采购报价进行技术和商务综合评审。

12.4.4  应加强合格供应商的选择与管理，按照采购产品的要求，组织对产品供应商的评价、选择和管理工作。安全、质量、技术和财务管理等部门应参与调查评审。应选择管理规范，质量可靠，交货及时，安全环境管理能力强，财务状况和履约信誉好，有良好售后服务的产品供应商，并对其进行分级、分类管理，建立合格供应商名录。

应对特殊产品（特种设备、材料、制造周期长的大型设备、有毒有害产品）的供应商进行实地考察，对采购的此类产品实行重点监控。

对合格供应商应实行动态管理，定期或不定期对其进行再评价，并根据评定结果适时调整。

12.4.5  承压产品、有毒有害产品、重要机械设备等特殊产品，应从具有安全资质和生产许可证的供应商处采购。

12.4.6 采购的产品必须按规定进行验证。杜绝不合格产品使用到工程项目中。采购产品应按采购合同、采购文件及有关标准规范进行验收。产品质量证明资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性，经验证合格后方可使用。

检验产品使用的计量器具和产品的取样、抽验必须符合规范要求。

采购、运输进口产品，应按国家规定和国际惯例办理报关、商检及保险等手续。采购产品的性能应不低于国家强制执行的技术标准。并应按照国家相关规定编制检验细则，做好接运、保管、检验工作。

12.4.7  应采取有效措施，保证采购的产品在搬运过程中不受损坏，并按时运达。对超限和有特殊要求的产品运输应采取安全防护措施。

12.4.8  采购的产品应按规定进行验收、移交，并办理完备的交验手续。

应根据采购合同检查交付的产品和质量证明资料，填写产品交验记录。符合条件的产品，才可办理接收手续。对采购的产品存在漏、缺、损、残等不合格状态，应予以记录，并按规定处置。

对所采购的产品应按其特性妥善保管，防止产品在贮存期间损坏、变质。易燃易爆、有毒有害等特殊产品保管应采取必要的安全防护措施。   

12.4.9  采购过程中发现的不合格产品经评审确认后，必须严格按规定处置。当产品验收、施工、试车和保质期内发现产品不符合要求时，必须对不合格的产品进行记录和标识。并区别不同情况，按承包合同和相关技术标准采用返工、返修、让步接收、降级使用、拒收等方式进行处置。

12.4.10  应加强产品采购安全环境管理。优先选择已获得质量、安全、环境管理体系认证的合格供应商。采购产品验证、运输、移交、保管的过程中，应按照职业安全健康和环境管理要求，避免和消除产品对安全、环境造成影响。

12.4.11  应加强项目采购管理资料和产品质量见证资料的管理。产品质量见证资料应在核对无误后，作为产品入库验收和使用的依据，并妥善登记保管。完成采购过程，应分析、总结项目采购管理工作，编制项目采购报告，并将采购产品的资料归档保存。

13  项目合同管理

13.1  一般规定

13.1.1  合同是建设工程项目的运作手段。合同管理的目标是通过合同的签订、合同实施控制等工作，全面完成合同责任，保证建设工程项目目标和企业目标的实现。

13.1.2  承包人的合同管理工作应包括对与发包人签订的承包合同，以及对为完成承包合同所签订的分包合同、材料和设备采购合同、劳务供应合同、加工合同等的管理。

13.1.3  合同管理是建设工程项目管理的核心，是综合性的、全面的、高层次的、高度准确、严密、精细管理工作。

13.1.4  承包人应设立专职机构或专职人员负责合同管理工作。

13.2  合同管理的程序

13.2.1  承包人的合同管理过程主要包括：

（1）产品要求的评审。

（2）合同签订和实施计划。

（3）合同实施控制。

（4）合同后评价。

13.2.2  合同管理程序应贯穿于建设工程项目管理的全过程，与范围管理、工程招标投标、质量管理、进度管理、成本管理、信息管理、沟通管理、风险管理紧密相连。

13.2.3  在投标报价、合同谈判、合同控制和处理索赔问题时，合同管理要处理好与发包人、分包人、以及其他相关各方的经济关系，应服从项目的实施战略和企业的经营战略。

13.3  合同评审

13.3.1  合同评审应在签订合同前进行，其目的是全面和正确理解招标文件和合同条件，为了制定合同实施计划、投标报价、合同谈判和签订提供依据。

13.3.2  合同评审应包括如下内容：

1  招标工程和合同的合法性审查；

2  招标文件和合同条款的完备性审查；

3 合同双方责任、权益和工程范围确定；

4  产品要求的评审

5  投标风险和合同风险评价。

13.3.3  承包人应仔细研究合同文件的每一个细节问题和发包人所提供的各种信息，弄清发包人的意图和要求。如在招标文件发现问题，或不理解的地方，应与发包人及时澄清，并以书面方式确定。

13.3.4  合同评审过程中应综合考虑承包工程的特点、发包人提出的要求和合同要求、发包人的资信、承包人自身的情况，应考虑工程项目及其所在地的政治、法律、经济、发包人的情况、自然条件等环境状况。

13.4合同签订和制定实施计划

13.4.1  合同签订和制定实施计划是对完成工程承包合同的人员组织、方法、措施、程序等方面的安排。它应是项目管理规划的重要部分。

13.4.2  合同签订和制定实施计划包括：

1  工作方式的选择。对工程范围内的工程和工作，承包人可以自己完成工程，也可以与其他单位合作完成。合作方式可能有工程分包，与其他单位联营承包，或成立联合公司承包等。工作方式的选择应考虑充分发挥各自的技术、管理、财力、与发包人的联系等优势，以共同承担风险。

2  合同签订和执行战略。包括投标报价策略、合同谈判和签订的制定。承包人必须就所欲参加投标的工程对企业的贡献、履行合同的实施策略、面临重大问题或风险时的策略等进行决策。

3  确定施工方案。施工方案是工程预算和标价的依据，是发包人对投标书的要求，也是发包人选择承包人的重要决定因素。

4  承包人必须按实际情况就为全面完成招标文件所规定的义务，并考虑合同条件，编制工程预算。在此基础上，综合考虑承包人的经营策略、市场竞争激烈程度、工程特点、合同的风险程度等因素，制定投标报价策略，确定投标报价。

5  承包人应按照招标文件的要求正确填写投标书，并准备相应的投标文件，在投标截止日期前送达发包人。

6  在合同实施计划中应注意合同体系的协调。承包人应尽量了解发包人对该项目的合同体系。承包人也应对企业同时承接的合同作总体协调安排。承包人的各个分包合同及拟由内部完成的工程（或工作）合同责任的分配应能涵盖承包合同总体责任，在价格、时间进度、组织等方面努力达到协调。

7  建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。

（1）合同管理实施控制工作必须程序化、规范化，建立定期和不定期的协商会办制度，建立如图纸批准程序、工程变更程序、分包人索赔程序、分包人的账单审查程序、工程检查验收程序、进度付款账单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序等一些特殊工作程序。

（2）建立合同管理文档系统。应建立与相适应的编码系统和文档系统，将各种合同资料能方便的进行保存与查询。

8  建立合同文件沟通方式。承包人和发包人、监理工程师、分包人之间的有关合同的文件沟通都应以书面形式进行。

13.5  合同实施控制

13.5.1  合同交底

在合同实施前，合同谈判人员应对项目管理人员和有关人员进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容，合同实施的主要风险，合同签订过程中的特殊问题，合同实施计划的主要内容，各种合同责任和合同事件的责任分解落实情况。

13.5.2  合同实施监督

承包人应监督项目经理部、分包人严格执行合同，并做好各分包人的协调和管理工作。同时也应督促发包人执行其合同责任，以保证工程顺利进行。

13.5.3  合同跟踪和诊断

1  承包人应全面收集并分析合同实施的信息与工程资料，将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离。

2  承包人对合同履行情况做出诊断。合同诊断包括：合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。及时通报合同实施情况及问题，提出合同实施方面的意见、建议、甚至警告。

13.5.4  对于发现的问题，承包人应及时采取对应的管理措施。防止问题的扩大和重复发生。

13.5.5  承包人的合同变更管理包括变更谈判、变更的处理程序，落实变更的措施，修改变更相关的资料，检查变更措施的落实情况。

13.5.6  承包人的索赔管理包括与发包人、分包人、供应商之间的索赔和反索赔。

1  索赔工作包括以下内容：

（1）在合同的签订、工程实施过程中注意预测索赔机会。

（2）在合同实施中寻找和发现索赔机会。

（3）对由于干扰事件引起的损失，向按照合同所规定的程序及时向对方(发包人或分包人等)提出索赔要求。

在此过程中应寻找和收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值，起草并提出索赔报告。

2  承包人的反索赔工作包括：

（1）反驳对方不合理的索赔要求。对收到的对方的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。

（2）通过合同管理，防止索赔事件的发生。

13.6  合同终止和后评价

13.6.1  合同按约定履行结束后，合同即告终止。承包人应及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。分析的情况应进行总结，提出分析报告。

13.4.2  合同后评估应包括如下内容：

1  合同签订情况评价。

2  合同执行情况评价。

3  合同管理工作评价。

4  对本项目有重大影响的合同条款的评价。

5 其他。

14  项目资源管理

14.1 　 一般规定

14.1.1 项目资源管理应在整个项目管理阶段，对项目资源即劳动力、材料、设备、资金和技术等生产要素进行优化配置和动态平衡管理，确保在使用较少资源前提下，实现项目管理决策的科学化和经济收益的最大化。

14.1.2  承包人应建立和完善项目资源管理机制，以适应项目管理的需要。

14.1.3  资源管理的目的是将项目资源进行优化配置即适时、适量、按比例配置资源并投入到施工生产中，满足工程项目需要。

14.1.4  项目资源管理应通过生产要素的优化配置和动态控制实现成本降低。

14.1.5  项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。

14.2  资源管理的内容与程序

14.2.1  资源管理包括劳动力管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和和资金管理。

14.2.2  资源管理程序

1  编制资源计划。按发包人需要和合同工期要求，编制生产要素的优化配置计划，确定各种资源的投入计划，包括投入数量、投入时间，以满足项目实施进度的需要。

2  资源供应。应根据工程进度的需要，按编制生产要素计划，做好各种资源的供应工作，以保证合同工期的实现。

3  过程控制。应根据每种资源的特性，采取科学的措施，进行动态配置和组合，协调投入，合理使用，以尽可能少的资源，满足工程项目的使用，达到降低成本，节约资源的目的。

4  调整。定期对资源的投入、使用情况进行核算分析，并对新的资源计划进行及时的调整和修改，以求得更好的经济效益和社会信誉。

14.3  资源管理计划

14.3.1 资源管理计划与项目的实施方案、工期计划、成本计划互相制约、互相影响，它包括对所有资源的使用、供应、采购过程，以及建立完备的控制程序、责任体系和计划方法。

14.3.2  项目经理部应确定合理的内部劳务队伍和外部劳务分包公司的资源配置，并按照工程施工进度计划和作业特点拟订劳动力计划，由企业劳动主管部门或委托项目经理部自行招标，签订劳务分包合同。

14.3.3  材料管理计划必须按照施工预算、生产进度及现场条件，根据工程计划期制定材料计划表；材料采购依据项目经理部提出材料计划进行采购。材料需要量计划应包括材料需要量总计划、年计划、季计划、月计划和日计划。

14.3.4  机械设备使用计划应根据工程的施工方法、生产工艺、技术安全措施以及投入资金计划来制定。并由企业法人授权由企业物资采购部门或项目经理部自行组织实施。

14.3.5  资金管理计划由项目经理部负责编制年、季、月度资金收支计划，上报企业主管部门审批实施，项目经理部在企业法人授权下配合企业财务部门及时进行资金计收工作。

14.4  资源管理控制

14.4.1  资源管理控制包括对人力资源、材料、机械设备、技术和资金等要素的管理控制。

14.4.2 劳务分包合同的内容应包括作业任务、应提供劳动力人数；进度要求及进场时间、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。

14.4.3  项目经理部应对劳动力进行动态管理，内容包括：

（1）对施工现场的劳动力进行跟踪、及时向企业劳动管理部门提供申请计划，进行劳动力补充与减员；

（2）向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用和奖惩。

14.4.4  项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查。

14.4.5 项目经理部材料管理控制必须达到以下要求：

（1）按计划保质保量，及时供应材料；

（2）材料需要量计划应包括材料需要量总计划和分部计划；

（3）材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质等要求；

（4）进场的材料进行数量验收和质量认证，作好相应的验收记录和标识，不合格的材料应更换、退货或让步接受（降级使用），严禁使用不合格的材料；

（5）材料的计量设备必须经具备资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用；

（6）进入现场的材料应有生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、实验数据）和出厂合格证。要求复检的材料要有送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

（7）材料储存应满足下列要求：

①入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。

②易燃易爆的材料应专门存放，专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。

③有防湿、防潮措施要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并作好标识。

④有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并作好标识。

⑤易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。

（8）应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批。

（9）建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。

（10）应实施材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。

（11）班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收并建立回收台帐。

（12）制定周转材料保管和使用制度。

14.4.6  项目经理部应编制机械设备使用计划报企业审批，并通过技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备的合理使用，对进场的机械设备必须进行严格的安装验收，做到资料齐全准确，在现场使用中应做好维护和管理。机械设备操作人员应持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，做好班组核算工作，加强考核和激励工作。

14.4.7  项目经理部的技术管理应符合下列要求：

（1）项目经理部应按照项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术管理工作。

（2）项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。

（3）项目技术负责人应参加与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行设计变更洽商。

（4）在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人员提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。

（5）编制施工方案。

（6）技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准和质量检验评定标准等要求。其书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。

（7）项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工实验、材料实验、分项工程预检验和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。

（8） 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预检验并做好记录。

（9）各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐检记录、办理隐检手续，参与各方责任人应确认签字。

（10）项目技术资料应设专人管理，做好技术资料的收集、整理和归档工作并建立技术资料台帐。

14.4.8  项目资金管理应由项目经理部按企业授权配合企业财务主管部门及时进行资金计收工作，内容包括：

（1）新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。

（2）根据月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。

（3）根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。

（4）发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订委托合同，收取设备定货预付款或代购款。

（5）工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起结算。

（6）工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。

（7）工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。

14.5  资源管理考核

14.5.1  资源管理考核包括对资源投入、使用、调整以及最终效果的分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核应及时反馈信息，达到改进和提高管理水平的目的。

14.5.2  项目人力资源管理考核是以项目管理目标责任书、劳务承包合同等为依据，对劳动力管理方法、劳动定额制定及管理、劳动力管理制度等进行的效果评价。

14.5.3  材料管理考核工作是对现场材料计划、领用、发放、回收以及相关规章制度的制定等进行的分析评价工作，材料管理考核应坚持计划管理、定额供料、跟踪检查、总量控制、节超奖罚的原则。

14.5.4  机械设备管理考核应在企业管理层的领导下，通过对项目机械设备的配置、使用、维护以及技术安全措施、设备使用效率和使用成本等的考核分析，从而评价其管理效果。

14.5.5  项目技术管理考核工作必须在企业管理层的领导下进行，其主要考核内容包括：

1  技术管理工作计划的执行情况

2 施工方案的实施情况

3 技术交底情况

4  技术措施的实施效果

5  质量检验与试验工作

6  质量事故的处理情况

7  技术资料收集、整理和归档情况

8  技术开发、新技术、新工艺的应用情况

14.5.6  项目资金管理考核工作首先应由项目经理部做好项目的资金分析工作，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。在项目竣工后，应结合成本核算与分析工作进行资金收支情况和经济效益分析，并上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。

15  项目信息管理

15.1 一般规定

15.1.1  项目信息是预测项目未来、决策项目实施方案以及追溯项目实施过程的依据，是项目管理的重要基础资源。

15.1.2  项目信息涉及项目管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。无论项目原始信息，还是项目再生信息都应是项目信息管理的组成部分。

15.1.3  承包人、分包人应作好信息管理工作。项目经理部应根据实际需要配备项目信息主管或信息员。项目信息主管应对项目信息的组织、收集、存储、管理、安全、保密、传递和使用负责，项目信息员应负责分管业务范围内的信息收集、上报工作。

15.1.4  实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围内的信息收集整理，项目信息主管应负责汇总、编辑整理各分包人的有关信息。

15.1.5  项目信息主管、信息员应随项目的进展及时收集、整理项目信息，并对项目信息的真实性、准确性、有效性负责。

15.2  信息规划和信息管理系统

15.2.1  项目信息主要是指：项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目生命期或某个阶段中与项目管理有关的内容。如，法律法规、企业规章制度、融资、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。

15.2.2  信息管理系统应是由数据库系统、通讯系统、应用软件系统等若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。

15.2.3  建立项目信息管理系统应遵循以下步骤：

1  规划项目管理信息系统；

2  建立项目信息管理模式和制度；

3  选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。

15.2.4  规划项目管理信息的主要目的应是，全面掌握项目信息，建立科学的、可以实现信息共享和快速信息交流的项目数据库系统。规划项目管理信息系统的基本要求是：   

1  分析项目管理的业务活动；

2  分析项目管理业务活动所涉及的信息；

3  分析数据流程、合理归并同类数据；

4  规范信息编码、制定信息交换标准（应面向信息源、信息交流、信息使用者三个层面）；

5  建立主体数据库系统结构。

15.3  信息管理计划

15.3.1  建设工程项目立项后，项目信息主管就应该编制项目信息管理计划，并将责任落实到项目信息员。

15.3.2  项目信息管理计划应是在项目信息主管、信息员可管理的业务范围内的可控计划。

15.3.3  项目信息管理计划应根据项目管理业务的要求和进展编制。项目信息管理计划应包括：收集信息的范围、内容、格式、使用的软件工具、采集时间、检查核对的方法、传递、汇集、整理等做出统一的规定，并且责任到人。

15.4   信息管理控制

15.4.1   项目信息收集工作应坚持及时、准确、真实、有效的原则，严防编造数据、弄虚作假的现象发生。项目信息主管应对最终进入数据库的信息负有核准的责任。

15.4.2   项目信息主管、信息员应根据信息管理的要求，严格执行项目信息管理制度，有效控制信息质量。

15.4.3   如发现项目数据库、信息记录项目、内容、格式、传递渠道等不能满足项目信息的管理需求，不适应生产需要，就应当立即调整。

15.5   信息管理

15.5.1   项目信息管理的主要任务应是：

1  掌握信息源，灵活运用信息处理工具，收集相关信息；

2  搞好信息分类、加工整理和存储信息；

3 采取技术措施，严格执行管理制度，做好信息安全与保密工作；

4  正确应用信息管理手段和经项目经理部确认的信息管理工具软件，搞好信息检索、传递和使用工作。

15.5.2  承包人应建立项目信息管理制度。项目信息管理制度至少应包括以下内容：

1 项目信息管理工作职责；

2  项目信息管理工作程序；

3  项目信息管理实施办法；

4  项目信息管理绩效评估办法；

5  项目管理信息维护办法等。

15.5.3  项目信息管理工作，要实行统一领导，分级管理的原则。一般应由项目信息主管负责综合管理，按不同业务性质，将信息分别归口到有关职能部门的信息员，对涉及几个部门的多用途的信息，应指定主要责任部门主管。力求做到精简，既不重复，也不遗漏。

15.5.4  项目信息主管应按照信息管理制度定期备份项目信息数据库，严防项目信息的丢失和损坏。对重要信息除保留电子文件外还应保留纸质文档。

15.5.5  项目经理部应定期召集项目信息主管、信息员和信息使用人员会议，分析和评估项目信息管理绩效，做到及时发现问题，及时制定改进措施。

16  项目风险管理

16.1   一般规定

16.1.1  风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的不确定因素。
16.1.2  项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。
16.1.3  应对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。
16.1.4  风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系，

16.2  项目风险识别

16.2.1  项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。
16.2.2  风险识别过程

1  收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工程的相关数据资料、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。

2  不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。

3  确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。

4  编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。
16.2.3  风险识别方法

常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。

16.3  项目风险评估

16.3.1  风险评估包括如下内容：

1  风险发生的概率，即发生可能性评价；

2  风险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价；

3 风险事件发生时间估计。

在风险评价时应考虑的不同风险间的交互作用。

16.3.2 风险事件发生的可能性分析

项目风险事件发生的可能性，即发生的概率，一般可利用已有数据资料分析与统计、主观测验法、专家估计法等方法估算。
16.3.3  风险损失的估计
    项目风险损失就是项目风险发生后，将会对工程项目的实施过程和目标的实现产生不利影响。

1  工期损失的估计。一般分为风险事件对工程局部工期影响的估计、对整个工程工期影响的估计。

2  费用损失的估计。费用损失估计需要估计风险事件带来的一次性最大损失和对项目产生的总损失。应根据经济因素、赶工、处理质量事故、处理安全事故等各种不同类型风险而增加费用作具体估算。

3 对工程的质量、功能、使用效果等方面的影响。

4  其他影响。应考虑对人身保障、安全、健康、环境、合法性、企业信誉、职业道德等方面有影响的风险。
16.3.4  风险事件的级别评定

1  对相应的风险事件，应确定它的风险量（损失期望，即发生的概率和损失的乘积），并按照风险量进行分级。
    2  项目风险评价标准应分为计划风险水平和可接受风险水平两个层次。
16.3.5  对大型工程，以及对项目有重大影响的风险应提出风险评价报告。风险评价报告主要包括上述工作成果。
16.3.6  项目风险评价的基本方法有：综合评分法、层次分析法、模糊分析法、风险图法、PERT法等。

16.4   项目风险响应

16.4.1  项目风险响应计划就是对项目风险事件制定应对策略和响应措施（或方案），以消除、减小、转移或接受风险。
16.4.2 项目常用的风险响应策略有：风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留和风险利用，以及这些策略的组合。
16.4.3  风险响应措施
    1  技术措施；
    2  组织措施；
    （1）对已被确认的有重要影响的风险应制定专人负责风险管理，并赋予相应的职责、权限和资源。
    （2）通过项目任务书、责任证书、合同等分配风险。风险分配应从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性；应体现公平合理，责权利平衡；应符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。

3  保险；工程保险最为风险转移的一种方式，是应对项目风险的一种重要措施。工程保险按保障范围可分为建筑工程一切险、安装工程一切险、人生保险、保证保险、职业责任保险；按实施形式分为自愿保险、强制保险或法定保险。

4 要求对方提供担保；

5  风险准备金；

6  采取合作方式（如分包、联营承包）共同承担风险等。

所采用的对策措施必须考虑综合手段，即从合同、经济、组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。
16.4.4  项目风险响应计划应作为项目实施计划的一部分，应形成文件。应考虑项目风险应对计划与项目的时间、成本、资源、质量计划的交互影响和相容性。

16.5   项目实施中的风险控制

16.5.1  风险预警
    1  在整个项目进程中，不断地收集和分析与项目环境相关的各种信息，捕捉风险前奏的信号，预测、确定未来的风险并提出预先警告。
    2  在项目实施状况报告中应包括风险监控和预警的内容。
16.5.2  风险监控
    1  在工程中通过工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段，了解工程风险。

2  在项目实施过程中应对可能出现了新的风险因素和新的风险事件进行预测和监控。
17.5.3  对于风险应执行风险应对，防止风险发生，控制风险的影响，降低损失，防止风险的蔓延，保证工程的顺利实施。

17  项目沟通与协调

17.1  一般规定

17.1.1  项目沟通与协调是项目经理部为确保建设工程项目的顺利实施，实现与业主的合同约定，而同各相关方就工程项目实施过程中的有关问题进行交流、协商、相互配合的行为，它应贯穿于建设工程项目实施的全过程。

17.1.2  项目沟通与协调的对象是与项目有关的所有组织和个人。项目经理部应通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方的认同、配合或支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设工程项目管理目标实现的目的。

17.1.3  项目经理部应建立项目沟通与协调管理系统，健全各项制度，并本着“严格守法、遵守公德”的原则，以维护各相关方的利益为前提，应用先进、实用的方法和手段，有效解决项目实施过程中的问题。

17.2  沟通程序和内容

17.2.1  项目经理部应根据工程具体情况，建立沟通与协调管理系统，制定管理制度，并及时预见项目实施过程中各阶段可能出现的矛盾和问题，制订沟通计划，明确沟通的内容、方式、渠道和所要达到的目标。

17.2.2  项目经理部应利用各种先进的方法和手段，在项目实施全过程与相关方进行充分、准确、及时的沟通与协调，并针对项目实施的不同阶段出现的矛盾和问题，调整和修正沟通计划。

17.2.3  项目经理部应运用现代信息和通信技术，以计算机、网络通信、数据库为技术支撑，对项目全过程所产生的各种沟通与协调信息进行汇总、整理，形成完整的档案资料，使其具有可追溯性。

17.2.4  沟通与协调的内容涉及与项目实施有关的所有信息，尤其是需要在各相关方共享的核心信息，包括内部关系、近外层关系、远外层关系等。

17.3  沟通管理计划

17.3.1  沟通管理计划的编制应符合下列规定：

1  由项目经理主持编制；

2 根据建设、设计、监理单位的要求和规定编制；

3  根据与分包商签订的合同编制；

4 根据项目管理企业的相关制度编制；

5  根据国家法律法规和当地政府的有关规定编制；

6 根据工程的具体情况编制。

17.3.2  项目沟通管理计划按内容分主要有：施工进度、质量、安全、成本、资金、环保、设计变更、索赔、材料供应、设备使用、人力资源、文明工地建设、思想政治工作等；按时间分主要有：项目管理实施规划、年度计划、半年计划、季度计划、月计划、旬计划、周计划等。

17.3.3  项目沟通管理计划应明确沟通的具体内容、对象、方式、目标、责任人、完成时间、奖罚措施等，并定期或不定期地进行检查、考核和评价，确保沟通计划落到实处。

17.4  沟通的实施与反馈

17.4.1  内部关系的沟通与协调，主要包括项目经理部与项目管理企业、与内部作业层、以及项目经理部各职能部门和人员之间的各种关系等；沟通与协调应严格遵循项目管理企业的各项规章制度。

1  与项目管理企业之间的沟通与协调，主要依据《项目管理目标责任书》，由项目管理企业下达责任目标、指标，并实施考核、奖惩；

2  与内部作业层之间的沟通与协调，主要依据《劳务承包合同》和项目管理实施规划。《劳务承包合同》由项目经理部与作业层协商签订，项目管理实施规划由项目经理部根据《项目管理目标责任书》编制；

3  项目经理部各职能部门之间的沟通与协调，重点解决业务接口矛盾，应按照各自的职责和分工，顾全大局、统筹考虑、相互支持、协调动作。特别是对人力资源、技术、材料、设备、资金等重大问题，可通过工程例会的方式研究解决；

4  项目经理部人员之间的沟通与协调，通过做好思想政治工作，召开党小组会和职工大会，加强教育培训，提高整体素质来实现。

17.4.2  近外层关系的沟通与协调，是指由合同建立起来的与外单位的关系，主要涉及建设、设计、监理企业和分包商等。项目经理部在与这些单位进行沟通和协调时，应按照企业法定代表人的授权实施。

1  施工准备阶段，项目经理部应要求建设单位按规定时间履行合同约定的责任，并配合做好征地拆迁等工作，为工程顺利开工创造条件；要求设计单位提供设计图纸、进行设计交底，并搞好图纸会审；引入竞争机制，采取招标的方式，选择施工分包和材料设备供应商，签订合同。

2  施工阶段，项目经理部应按时向建设、设计、监理等单位报送施工计划、统计报表和工程事故报告等资料，接受其检查、监督和管理；对拨付工程款、设计变更、隐蔽工程签证等关键问题，应取得相关方的认同，并完善相应手续和资料。对施工单位应按月下达施工计划，定期进行检查、评比。对材料供应单位严格按合同办事，根据施工进度协商调整材料供应数量。

3  竣工验收阶段，按照建设工程竣工验收的有关规范和要求，积极配合建设单位搞好工程验收工作，及时提交有关资料，确保工程顺利移交。

17.4.3  远外层关系的沟通与协调，是指由法律、法规和社会公德等决定的关系，主要涉及政府有关职能部门如建委、城管、环保、公安、司法等，新闻机构，社区街道及其居民等。项目经理部应自觉以法律、法规和社会公德约束自身行为，在出现矛盾和问题时，首先应取得政府部门的支持、社会各界的理解，按程序沟通解决；必要时借助社会中介组织的力量，调节矛盾、解决问题。

17.4.4  对项目实施各阶段出现的矛盾和问题，项目经理部应根据沟通与协调的进展情况和结果，按程序要求通过各种方式及时将信息反馈给各相关方，实现共享，提高沟通与协调的效果。

18  项目结束阶段管理

18.1  一般规定

18.1.1  项目结束阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工扫尾、验收、结算、决算、回访保修、考核评价等方面的管理。应制定工作计划，提出各项管理要求。

18.1.2  项目结束阶段管理应包括以下内容：

1  项目的竣工扫尾。

2  项目的竣工验收。

3  项目的竣工结算。

4  项目的竣工决算。

5  项目的回访保修。

6  项目的考核评价。

18.2  项目竣工扫尾

18.2.1  项目经理部应全面负责项目竣工扫尾工作，组织编制项目竣工计划并限期完成。竣工计划应包括以下内容：

1  竣工项目名称。

2  竣工项目扫尾具体内容。

3 竣工项目质量要求。

4  竣工项目进度计划安排。

5  竣工项目工程文件档案资料整理要求。

6  竣工项目计划编制、审核、批准程序。

18.2.2  项目竣工计划完成，项目经理部应报上级主管领导和部门组织复查，进行验证。

18.2.3  项目经理应与总监理工程师取得联系，递交工程竣工报验单，及时组织项目竣工初步验收。

18.2.4  项目竣工初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收事宜。

18.3  项目竣工验收

18.3.1  项目竣工验收的组织工作由发包人或委托的工程项目管理代理人负责。

18.3.2  项目竣工验收的交工主体为承包人，验收主体为发包人，勘察、设计、监理等单位为干系人。

18.3.3  项目竣工验收前，发包人应组织有关方面的专家成立竣工验收委员会或验收小组，研究制定竣工验收实施方案。

18.3.4  规模较小，比较简单的项目，可以一次性进行项目竣工验收。规模较大，比较复杂的项目，可以按下列程序分别进行验收：

1  中间验收或单位工程验收。

2  单项工程验收。

3  全部项目验收。

18.3.5  项目竣工验收应依据以下文件：

1 经过上级批准的可行性研究报告。

2  经过批准的初步设计或扩大初步设计。

3  设计文件、施工图纸及说明书。

4  设备技术说明书。

5  招投标文件和工程合同。

6 设计变更、修改通知单。

7  现行设计、施工规范、规程和质量标准。

8  引进项目的合同和国外提供的技术文件。

18.3.6  交付竣工验收的项目必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。

18.3.7  组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收报告》，有关当事人、干系人应签署竣工验收意见，负责人应签字并盖单位公章。

18.3.8  工程文件的归档整理应执行国家现行《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328--2001）和有关标准、文件的规定。

18.3.9  移交工程文件档案应编制清单目录，并符合下列规定：

1  工程文件档案必须完整、准确、系统。

2  工程文件档案必须符合归档的质量要求。

3  工程文件档案必须与清单目录保持一致。

4  工程文件档案必须有交接、签字、盖章。

18.4    项目竣工结算

18.4.1  项目竣工结算应由承包人编制，发包人审查，承发包双方最终确定。

18.4.2 编制项目竣工结算应依据下列资料：

1  工程合同。

2 工程投标中标报价单。

3  竣工图、设计变更、修改通知。

4  施工技术核定单、材料代用核定单。

5  现行工程计价、清单规范、取费标准及有关调价规定。

6  有关追加、削减项目的文件。

7 双方确认的经济签证、工程索赔资料。

8  其他有关施工技术资料等。

18.4.4  项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交工程项目竣工结算报告及完整的结算资料,经双方确认并按规定进行竣工结算。

18.4.5  通过项目竣工验收程序，办完项目竣工结算，承包人应在合同约定的期限内进行工程项目移交。

18.5  项目竣工决算

18.5.1 一切建设工程项目，都必须按国家规定编制项目竣工决算。

18.5.2  项目竣工决算编制的依据：

1  建设工程项目计划任务书和有关文件。

2  建设工程项目总概算和单项工程综合概算书。

3  建设工程项目设计图纸及说明书。

4  设计交底、图纸会审纪要。

5  招标标底、工程合同。

6  工程项目竣工结算书。

7  各种设计变更、经济签证。

8  设备、材料调价文件及记录。

9  工程竣工文件档案资料。

10  历年项目基建资料、财务决算及批复。

11  国家、地方主管部门颁发的项目竣工决算的文件等。

18.5.4  项目竣工决算应包括以下内容：

1  项目竣工财务决算说明书。

2  项目竣工财务决算报表。

3  建设工程竣工图。

4  建设工程造价分析资料表等。

18.5.5  项目竣工决算编制应按下列程序进行：

1  收集、整理有关项目竣工决算依据。

2  清理项目帐务、债务和结算物资。

3 填写项目竣工决算报告。

4  编写项目竣工决算说明。

5 将项目竣工决算提交上级审查。

18.5.6  项目竣工决算编制完毕，应通过审计机关进行审计。

18.6  项目回访保修

18.6.1  承包人应制定工程项目回访和质量保修制度,并纳入质量体系管理。

18.6.2  回访和质量保修应编制工作计划。工作计划应包括以下内容：

1  主管回访与保修的部门。

2  执行回访保修工作的单位。

3  回访哪些项目或使用单位。

4  回访时间、保修期限及主要内容等。

18.6.4  回访可采取以下方式：

1  电话询问、登门座谈、例行回访。

2  针对季节变化进行重点回访。

    3 对施工中采用的新技术、新材料、新设备、新工艺的工程，回访使用效果或技术状态。

4   针对特殊工程进行专访。

18.6.5  建设工程质量保修必须按国家有关法律、法规、规章的规定执行。

18.6.6  签发工程质量保修书或合同约定，应具体注明质量保修范围、最低保修期限、保修责任承担、保修费用支出等内容。

18.6.7  保修费用的计算可参照建设工程造价的计价程序和方法。

18.6.8  保修费用的承担由造成质量缺陷的责任方负责。保修费用承担应按下列方式处理：

    1  由于勘察、设计方原因造成的质量缺陷，应由勘察、设计方负责，并承担经济责任。保修费用应按合同约定处理，不足部分应由业主方补偿。

    2 由于承包方未按国家有关规范、标准和设计要求施工造成的质量缺陷，应由承包方负责，并承担经济责任。

    3 由于采购供应方的材料、设备、构配件不合格造成的质量缺陷，应由采购供应方负责，并承担经济责任。

    4  由于发包方肢解工程发包或指定分包造成工程接口的质量缺陷，应由发包方负责，并承担经济责任。

    5  由于使用方未经许可或批准，自行改建或装修造成的质量缺陷，应由使用方负责，并承担经济责任。

18.7  项目考核评价

18.7.1 由于项目管理范围和组织实施方式的不同，可分别按下列方式进行项目考核评价：

    1  建设工程总承包项目管理即勘察、设计、施工、采购、交付验收全过程的项目考核评价。

2  建设工程施工总承包项目管理即施工阶段建筑、安装总承包全过程的项目考核评价。

3  建设工程施工专业承包项目管理即某专业类项目施工过程的项目考核评价。

18.7.2  建设工程项目结束后，应根据不同项目管理模式设置不同的项目考核评价指标。

18.7.3  项目考核评价的定量指标包括下列内容：

    1  设计周期(如有时)。

    2  建设工期。

    3  工程质量。

    4  工程成本。

    5  安全生产。

    6  工程造价。

    7  实际投资。

    8  其他。

18.7.5  项目考核评价的定性指标包括下列内容：

    1 经营管理理念。

    2  项目管理策划。

    3  管理基础工作。

    4  新技术、新材料、新设备、新工艺推广应用情况。

    5  管理方法应用情况。

    6  外界对项目管理的评价等

18.7.6  项目考核评价应按下列程序进行：

    1  制定项目考核评价办法。

    2  建立项目考核评价组织。

3  编制项目考核评价方案。

4  实施项目考核评价工作。

5  提出项目考核评价报告。

18.7.7  项目管理结束应编制、撰写项目管理总结。项目管理总结应包括以下内容：

    1  建设工程项目概况。

2 工程项目管理的组织机构、管理体系、管理控制程序。

3  工程项目管理各项经济技术指标完成情况及考核评价。

4  工程项目管理的主要经验及问题处理建议。

5  工程项目管理总结的附件材料等。